编者按：本文来自微信公众号 阿尔法工场研究院，作者：Paul Graham，悉地网经授权转载。
在爱彼迎创始人布莱恩·切斯基的演讲中，他揭示了大企业管理中的一项常见误区，并分享了他从乔布斯的管理方式中汲取的经验，给了初创公司创始人们新的思考方向。
切斯基强调，传统的管理建议——“雇佣优秀人才并给予他们充分的自由”——在实际中常常导致灾难性的后果，这让许多创始人深有同感。
演讲的背后引发了一个重要问题：为何大多数人向创始人提供的管理建议是错误的？答案指向了两种截然不同的管理模式——创始人模式与经理人模式。
本文作者Paul Graham，是具有影响力的创业加速器和种子资本公司Y Combinator的创始人之一。Y Combinator为初创公司提供种子资金，尤其是那些由更年轻、更注重技术的创始人创办的初创公司，Y Combinator已经投资了1300多家初创公司，包括 Reddit、Twitch（前身为Justin.tv）、Airbnb等。
上周在一家创业孵化器YC的活动上，布莱恩·切斯基（Brian Chesky）的演讲让每位在场的人印象深刻。会后，我与大多数创始人交流时，他们都表示这是他们听过的最好的演讲。
罗恩·康威（Ron Conway）甚至第一次忘了做笔记。我不打算在这里复述演讲的内容，而是想谈谈演讲引发的一个问题。
布莱恩演讲的主题是：关于如何运营大公司的一些传统智慧其实是错误的。当爱彼迎（Airbnb）壮大时，许多好心人建议他必须以某种方式管理公司，以确保公司能够扩展。这些建议乐观地总结起来就是“雇佣优秀人才并给他们足够的空间让他们发挥”。
他遵循了这些建议，结果却非常糟糕。所以他不得不自己摸索出一种更好的方法，部分灵感来自于史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）如何管理苹果公司。到目前为止，这种方法似乎奏效了。现在，爱彼迎的自由现金流利润率在硅谷处于领先地位。
当时的听众包括了我们资助过的许多最成功的创始人，他们一个接一个地表示自己也遇到了类似的情况。他们曾收到同样的建议，关于如何在公司扩张时进行管理，但这些建议不仅没有帮助公司，反而对公司造成了损害。
为什么大家都在告诉这些创始人错误的建议？这是让我感到困惑的一个大谜团。在思考了一段时间后，我终于找到了答案：那些建议实际上是告诉你如何运营一家你自己没有创办的公司，也就是说，如果你只是一个职业经理人该如何管理公司。
但是这种模式的效果远不如人意，以至于创始人觉得这种模式是失败的。创始人能够做的事情经理人做不到，而不做这些事情对创始人来说感觉很不对，因为它确实是不对的。
实际上，管理公司有两种不同的方式：创始人模式和经理人模式。到目前为止，即使在硅谷，大多数人也隐含地认为创业公司的扩展意味着需要转向经理人模式。但是我们可以通过那些尝试过经理人模式的创始人的失望，以及他们摆脱这种模式后的成功，推测出另一种模式的存在。
据我所知，还没有专门关于创始人模式的书籍。商学院甚至不知道这种模式的存在。我们目前掌握的仅仅是一些创始人通过自身的实验摸索出来的经验。但现在我们知道应该寻找什么，我希望在未来几年，创始人模式能像经理人模式一样被深入理解。我们已经可以猜测到一些不同之处。
经理人被教导的公司管理方式似乎像是一种模块化设计，类似于把组织架构图中的分支看作一个个黑箱。你告诉直属下属要做什么，而他们则需要自己弄清楚该怎么做。但你不会介入他们的具体工作细节，因为那样做就成了所谓的“微观管理”，而这被认为是不好的。
“雇佣优秀人才并给他们足够的空间让他们发挥。”用这样的方式描述听起来很棒，对吧？但实际操作中，从一位又一位创始人的反馈来看，通常这就意味着：雇佣一些职业骗子，然后看着他们把公司带向毁灭。
我在布莱恩的演讲中以及会后与创始人交流时注意到的一个主题是“被操控”的感觉。创始人觉得自己从两方面被“操控”：一方面是那些告诉他们必须像经理人一样管理公司的声音，另一方面是当他们这么做时，自己手下的人也让他们产生被欺骗的感觉。
通常来说，当你周围的所有人都不同意你的观点时，你的默认假设应该是你错了。但这是为数不多的例外之一。那些没有创办过公司的风投人士不知道创始人该如何管理公司，而高管层中有些人则是世界上最擅长撒谎的人之一。
无论创始人模式包含什么，很明显它将打破“CEO只能通过直属下属与公司互动”的原则。**“越级会议”**将不再是罕见到需要专门命名的做法，而会成为常态。一旦放弃了这种限制，将有无数种不同的管理方式可以选择。
例如，史蒂夫·乔布斯曾经每年举办一次为期数天的公司高层“百人会议”，而他认为苹果最重要的100人并不是组织结构图上排在前100位的人。你能想象在一般公司中推行这一做法需要多大的决心吗？然而，想象一下这种会议能带来多大的好处。
它可能会让一个大公司感觉像一个初创公司。如果这种做法无效，史蒂夫应该早就放弃了，但我从未听说过其他公司也这么做。那么这是一个好主意，还是坏主意？我们仍然不知道。这说明我们对创始人模式的了解还非常少。
显然，创始人不可能继续用管理20人团队的方式去管理一个有2000人的公司，某种程度上的授权是必不可少的。自主权的边界在哪里，以及这些边界的明确程度，可能会因公司而异，甚至会随着时间和管理者信任度的变化在同一家公司内有所不同。
因此，创始人模式将比经理人模式更加复杂。但它也会更加有效。通过那些摸索前进的创始人的例子，我们已经知道了这一点。
事实上，关于创始人模式我还可以做另一个预测：一旦我们搞清楚它是什么，我们会发现许多创始人早已在很大程度上掌握了这种模式——尽管他们的做法常常被认为是怪异，甚至是糟糕的。
令人鼓舞的是，我们对创始人模式的了解还如此有限。想一想创始人们已经取得的成就——他们是在逆着错误建议的风口前行的。想象一下，如果我们能够告诉他们如何像史蒂夫·乔布斯那样管理公司，而不是像约翰·斯卡利（John Sculley）那样，他们还能取得怎样的成就。
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